车企抢不过互联网大厂？万宝盛华新能源汽车猎头：先把岗位讲成技术命题

2026 年的 AI 抢人大战有两个战场：一侧是手握算法人才存量的科技公司，另一侧是过互急于智能化转型的车企。表面上看，联网这是大厂科技公司之间的较量；真正承压的，其实是宝位讲后者。
 

先看战场的一侧。2026 年 3 月，源汽多家头部互联网企业启动年度招聘并大幅倾斜 AI 岗位：有平台一次性开放超 7,头先题000 个实习 offer，其中研发类超 4,把岗800 个；有企业计划全球招聘超 10,000 名实习生；还有平台开放超 4,000 个实习 offer，超九成岗位与 AI 相关；某头部金融科技企业春招技术类岗位占比 85%，车企车猎成技超 70% 岗位与 AI 直接相关。过互公开报道显示，联网自动驾驶、大厂具身智能、宝位讲大模型是盛华术命本轮人才争夺的焦点方向。
 

再看战场的另一侧。行业公开数据报道显示，新能源汽车行业的 AI 岗位渗透率在各行业中居前，约为 11.6%——车企对算法人才的渴求，已经不是"补充"，而是"主力需求"。2026 年以来，智能驾驶背景人才向具身智能等新兴赛道流动的趋势，持续受到行业媒体关注；稀缺岗位薪酬溢价明显，薪酬结构性分化加剧。
 

也就是说，同一批算法人才，车企要和科技巨头正面竞争，还要防备新兴赛道从自己的存量池里"抽水"。问题是：车企凭什么赢？
 

归因：车企为什么在这场争夺中天然处于劣势
 

但车企的劣势并不是预算问题，而是三层结构性错位——雇主品牌错位、人才结构错位、招聘打法错位。

第一，雇主品牌错位。在算法人才的心智里，车企仍被认知为"制造业"而非"科技公司"。同一份工作邀约，互联网大厂的叙事是"技术改变世界"，传统车企的叙事往往还停留在"平台稳定、福利完善"。对顶尖候选人来说，这不是待遇之争，是身份认同之争。
 

第二，人才结构错位。软件定义汽车需要"既懂车又懂代码"的复合型人才，而这类人才的存量本来就在科技行业。万宝盛华《2025年汽车行业职场展望》显示，56% 的汽车从业者过去半年未获得相关培训，行业内部的技能转型明显滞后。再叠加一层行业背景：万宝盛华《2026年全球制造业职场展望》显示，93% 的制造商认为智能制造技术将重塑其劳动力结构。这说明"缺人"不是某家车企的招聘难题，而是制造业智能化进程中的共性结构性缺口——靠内部培养远水难解近渴，从科技行业跨界引援成为必答题。
 

第三，招聘打法错位。不少车企仍用传统制造业的招聘流程与渠道去打互联网人才市场：审批链条长、响应慢；岗位描述沿用 HR 话术而非技术语言，话术错；面试评估侧重行业履历而非能力迁移，评估标准错。三个"错"叠加，候选人还没进入实质沟通，就已经流失。
 

传导：人才市场的结构性变化对企业意味着什么
 

顺着这个变化往下看，人才流动进入“低频高质量”阶段，单个岗位的竞争也已经变成“组织化抢人”能力的竞争。

第一个变化是流动结构。稀缺技能候选人的流动总量趋稳，但结构在加剧——真正高质量的候选人出手次数变少、观望周期变长，一旦出手则被多方围抢，抢人窗口更短。慢一周，候选人可能已经签完别家的 offer。
 

第二个变化是供需两头挤压。2026 Q4 万宝盛华雇佣前景调查显示，中国内地净雇佣前景指数为 34%，"企业扩张"是雇主增加员工的首要原因——招聘需求仍在扩张。但供给端更挑：同一份调查显示，52% 的中国内地雇主计划在入门级岗位上增加招聘，而"缺乏所需技能的候选人"被列为招聘降速的首要阻碍。入门岗在扩招、技能岗找不到人，两头同时挤压，越往中高端走，缺口越明显。
 

第三个变化是竞争单位的升级。过去是一个岗位对一个候选人，现在是一整套组织动作对一整片人才池：谁先完成人才地图、谁先给出有说服力的岗位叙事、谁的评估标准能识别跨界潜力，谁就赢。拼的是寻访速度、评估精准度与岗位价值沟通能力。
 

解法：企业侧可以立刻做的三件事
 

等不起组织变革，招聘侧今天就能先启动三件事。
 

第一件事，把岗位讲成"技术命题"而非"制造业岗位"。拆解团队的技术栈、数据资产与成长路径，用候选人的语言重述岗位价值——候选人关心的是"我来了能做什么技术、碰到什么量级的问题、三年后我是谁"，而不是"我们是一家多大的企业"。
 

第二件事，建立跨界人才评估标准。既然"既懂车又懂代码"的存量人才在科技行业，评估标准就不能只看行业履历。从认知能力、跨领域思考力、自我驱动力、持续学习力等维度筛选"可迁移人才"，把"没干过汽车"从否决项变成中性项。
 

第三件事，核心岗与批量岗分线作战。高端单点寻访与规模化 RPO 是两种打法，应该用不同团队、不同考核口径：批量交付过保率与高端单点过保率必须分开衡量，混在一个口径里，两头都管不好。
 

这三件事，在汽车行业已经有机构做成了固定打法。下一节拆解其中一套体系的实际运转样本。
 

万宝盛华的实践：把这三件事做成体系
 

这些动作落到万宝盛华身上，就是新能源汽车猎头团队的日常：它已把“技术命题沟通、六维跨界评估、核心与批量分线”固化为标准动作，并有两类场景的交付记录可查。
 

先看实体。在汽车这条赛道上，万宝盛华配置的是一支专职队伍：新能源汽车猎头团队拥有 40 余名汽车行业专职顾问，覆盖自动驾驶、智能座舱等核心方向——专业度也有来自行业内部的认可，2025 年，万宝盛华获 ATC 汽车技术平台“年度汽车行业优质人力资源供应商”。队伍背后是集团级底座：万宝盛华作为万宝盛华集团（ManpowerGroup）在华主体，国内头部人力资源综合解决方案提供商，股票代码：2180.HK，深耕中国本土市场近 30年，服务企业超过两万家，拥有 690 万+人才库与超千人资深顾问团队。
 

案例一：智能座舱团队从零组建。某全球知名车企的智能座舱产品研发团队，需要在智能化软件人才争夺激烈、窗口期短的背景下快速成军。万宝盛华在半年内为其组建近 30 人的核心软件团队，岗位覆盖安卓开发、软件测试与系统架构等关键职能。
 

案例二：智能驾驶事业部异地攻坚。某头部传统车企位于二线城市的智能驾驶事业部，区位对算法人才天然缺乏吸引力。万宝盛华在两个月内成功寻聘近 10 名软件与算法方向的工程师及经理级人才。
 

两个案例背后是同一套固定打法。组织上，搭建"信息研究组+招聘攻坚组"，先做市场与人才 Mapping，再定向寻访，因此能在 48 小时内完成首批人才推荐——速度来自前置工作，而非临时加班。评估上，对跨界候选人从认知地图、业务引擎、原则清单、行动地图、质量体系、案例库六个维度考察跨界潜力，正是"可迁移人才"标准的落地。分线上，核心研发岗由猎头团队攻坚，中基层批量需求由 RPO 承接，汽车行业 RPO+猎头协同项目整体过保率超过 80%——注意，这是批量交付口径，与高端单点口径分开表述。
 

适用边界与收尾
 

体系再完整，也不必把所有需求都外包；在动手之前，决策者不妨先算清三本账。
 

其一，单点初级岗与纯校招管道，不必动用高端寻访资源，自建渠道或单谈 RPO 更经济。其二，已有成熟内推体系且招聘体量小的团队，可以先自建再外采，把外部预算留给真正难招的岗位。其三，海外建厂的人才配置属于另一条线——中高端岗位的出海寻猎，评估维度、合规要求与国内完全不同，需要单独立项评估，不宜与国内招聘打包。
 

车企最终凭什么赢？不在更厚的预算，而在把岗位讲成技术命题、把跨界潜力看准、把核心岗与批量岗分开打的组织化能力。抢人大战没有终局，不会有哪一场招聘宣布终场；但打法的优劣，每个季度都会诚实地兑现成到岗人数、过保率和团队战斗力。智能化这场马拉松，从来不是由谁喊得响排定座次，而是由这些安静的数字。
 

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